Het operatiekwartier is een complexe organisatie. Als de vraag en het aanbod niet in evenwicht zijn, heeft dit rechtstreekse gevolgen voor de patiënt - namelijk een langere wachttijd - en voor het personeel - een hogere werkdruk. Dit alles heeft zijn impact op de kwaliteit van de dienstverlening. Anno 2021 bleek de werkorganisatie binnen het operatiekwartier niet optimaal. Een efficiëntere planning bleek noodzakelijk. Gezien het operatiekwartier kampt met personeelstekorten dient de planning tevens afgestemd te worden op het aanbod en de expertise van het personeel. Daarnaast is de planning afhankelijk van nevenprocessen zoals de capaciteit van de verpleegafdelingen, de vervoersdienst, de ontwaakzaal en de afdeling Intensieve Zorgen en de centrale sterilisatie die instaat voor een groot deel van het chirurgisch materiaal.
Doordat meerdere partijen (anesthesisten, chirurgen, verpleegkundigen, management) betrokken zijn, is het voor het operatiekwartier (OK) vaak moeilijk om een consensus te bereiken, wat kan leiden tot ontevredenheid. Op vraag van de directie en de artsen is een Lean-project gestart op het OK.
Het doel van dit project is om na een grondige analyse, de zorgondersteunende processen te verbeteren. Tevens is het een manier om de tevredenheid te verhogen van zowel patiënt als personeel. En dit met respect voor alle betrokkenen.
Het lean-concept
De zorgsector is een snel veranderende omgeving die voor veel uitdagingen staat zoals de toenemende vergrijzing, de toenemende schaarste aan zorgpersoneel, de hoge verwachtingen van de patiënt en de stijgende uitgaven in de zorg.
Om de zorg continu te verbeteren ontwikkelde de WHO het “quintuple aim” model. De lean-methodiek is een manier om de 5 doelen te bereiken. Dit door “waarde” voor de patiënt te creëren met de beschikbare middelen. Wat geen waarde toevoegt (en niet noodzakelijk is) wordt niet meer gedaan. Op die manier worden de processen ingekort en dus efficiënter toegepast. Dit elke keer opnieuw waardoor wachttijden worden ingekort, de veiligheid toeneemt, de kwaliteit verbetert, verspilling wordt gereduceerd en tenslotte de tevredenheid van alle betrokkenen toeneemt. Dit is een continu proces.
De voorbereiding
In maart 2021 startten de voorbereidingen van het project. Een draaiboek werd opgesteld en de scope werd bepaald. Projecteigenaars Sabine Siau en dr. Steven Rimbaut gingen samen met Els De Troch, projectleider aan de slag om via de leanfilosophie voor maximale impact te zorgen. Gezien de omvang van het project is ook beroep gedaan op een externe onderzoeker, Ingvild De Bondt. Els De Troch legt uit hoe is gestart: “Nog voor de aftrap, zijn een 20-tal intakegesprekken afgenomen met een gerandomiseerde steekproef van artsen, verpleegkundigen en betrokkenen binnen en buiten het OK. Dit om een beeld te krijgen van de huidige problematiek en te beoordelen of de noodzaak en bereidheid om te starten met het project aanwezig was.
Probleemanalyse
Uit de intakegesprekken bleek dat er hoge nood was aan een verbeterproject.
De aftrap op de afdeling zelf is gegeven op 16 augustus. Talrijke metingen zijn dan gestart om de situatie in kaart te brengen. Meten is immers weten. De onderzoeker en projectleider begaven zich naar het OK, voornamelijk op de campus Aalst om allerlei metingen en observaties uit te voeren.
De analyse legde al snel enkele pijnpunten bloot zoals het gebrek aan een leiderschap en communicatie. Een zeer positieve vaststelling was de hoge tevredenheid van de patiënt.
De verkregen informatie werd objectief vastgelegd in een lijvig verslag. Gedurende de hele analysefase was er een sterkte betrokkenheid van het personeel. Maandelijks was er een rapportage aan de stuurgroep.
Implementatiefase
Tijdens de derde fase van het project, de implementatiefase, zijn oplossingen voor de beschreven verbeteracties gezocht en prioriteiten gesteld. Het verbeterplan is opgedeeld in 5 grote thema’s:
1. Leiderschap
2. Planning
3. Traject van de patiënt
4. Personeel
5. Materiaal
2. Planning
3. Traject van de patiënt
4. Personeel
5. Materiaal
Per thema is er een SWOT-analyse en zijn er aanbevelingen ter verbetering. In totaal zijn er 35 aanbevelingen. Per aanbeveling is een cijfer voor urgentie, voor realiseerbaarheid en voor impact toegekend. Eerst worden de zogenaamde “quick wins” en de zaken met een hoog urgentie- en impactcijfer aangepakt. Een voorbeeld van dit laatste is het versterken van het management.
Ondanks dat de tevredenheid van het personeel eerder laag scoort (vooral op vlak van de planning van de operaties en het werktempo), geven de patiënten een zeer hoge score voor tevredenheid aan het operatietraject in het A.S.Z. (een gemiddelde score van 9,2/10). Het derde thema is om die reden niet als prioriteit beschouwd.
Sabine Siau, directeur patiëntenzorg en projecteigenaar vertelt: “In eerste instantie wordt het management op het operatiekwartier versterkt door het inzetten van een medisch-verpleegkundig diensthoofd specifiek op de dienst zelf en het aanwerven van een extra hoofdverpleegkundige voor campus Aalst. Maart 2022 zijn deze vacatures ingevuld."
"De aanpak van de acties volgens de Lean-methode vraagt betrokkenheid en participatie van de werkvloer. Zij zijn de experten die mee oplossingsgericht kunnen werken. We hopen tegen midden 2022 al heel wat van de prioriteiten te kunnen verwezenlijken, want we zijn ons heel sterk bewust dat de situatie snel moet verbeteren. Maar jammer genoeg zijn we opnieuw heel sterk afhankelijk van de covidsituatie die een grote impact heeft op de volledige organisatie van ons ziekenhuis.
Ondanks de covidsituatie en het personeelstekort, zijn al snel initiatieven genomen omtrent de planning van de operaties en het gericht werken met KPI’s en een betere communicatie tussen alle partijen. Tevens wordt er de komende jaren meer geïnvesteerd worden in de opleiding van het personeel” vult Siau verder aan.
